Cómo liderar el cambio en las organizaciones

Los avances tecnológicos han acelerado la forma en la que las personas y empresas se desarrollan. En este marco, se plantea la necesidad de gestionar el cambio desde los puestos de liderazgo.

Cómo liderar el cambio en las organizaciones

Por Fernando Moyano, Gerente de Consultoría de Auren (Especial para Multitaskers)

Es sabido que vivimos en una era en dónde el cambio es constante. Nuevas tecnologías que se incorporan en la vida cotidiana van cambiando nuestros hábitos, y todo esto cada vez más rápido.  De tener un teléfono analógico negro y único en cada casa en los ’60 y ‘70, al analógico blanco de Entel (Empresa Nacional de Telecomunicaciones) en los ‘80, a contar con varios teléfonos celulares en los ‘90, para que hoy tengamos centrales de comunicación integradas, multimedia y globales, que cambiamos todos los años en una carrera vertiginosa por tener la última tecnología.

Este es solo un ejemplo de cómo el cambio no solo afecta a nuestros hábitos, sino que cada vez con mayor velocidad, amenazando nuestra comodidad, conformismo o algunos miedos a lograr adaptarnos. Para mayor información, este vértigo es sólo el comienzo de nuevos cambios que ya ni siquiera pasan por la percepción del ser humano, con el riesgo de acabar como obsoletos en menos tiempo del que tenemos planificado. Y no hay nada peor en el mundo de las empresas que sentir nuestro negocio o incluso a nosotros mismos como obsoletos.

El primer postulado que debemos considerar es que el cambio posee entidad por sí mismo. No es posible frenar el cambio, no está en la naturaleza del ser humano hacerlo, lo lleve o no a su destrucción. Es como la luz del fuego, nos produce fascinación su movimiento.

Un aspecto bastante frecuente en nuestras latitudes es la de menospreciar el cambio. En general aplican los preconceptos que el cambio se impondrá, que no alteran el rumbo de la empresa y que finalmente las cosas se acomodarán solas.

El cambio y el trabajo

Pero en otras latitudes, el tema del cambio ha motivado a varios autores, entre ellos a John Kotter (en su libro “Leading Change”, 1996) a profundizar el estudio sobre el impacto del cambio en la forma de vida de las personas. Una de las dimensiones más afectadas es la del trabajo. Sin entrar en otra discusión acerca de si el trabajo es una actividad humana en extinción o no (léase “El fin del Trabajo” Jeremy Rifkin), lo claro es que el cambio tiende a modificar sustancialmente la forma en que las personas conciben el trabajo. Kotter llega a definir cómo única competencia esencial del liderazgo a la capacidad para gestionar el cambio en los equipos de trabajo. 

Desde un punto de vista conceptual un cambio tiene éxito en una organización, no solo cuando se logra implementar, sino cuando los usuarios toman el hábito de usarlo. Para esto debemos asignar recursos a la implementación y a “entusiasmar” a la gente a usarlo, hasta que lo internalicen. Y rápido, porque un nuevo cambio ya está en proceso.  Cualquier procedimiento largo, pesado o tedioso, será contraproducente.

En el mundo se ha tomado conciencia hace varios años de este punto y habiendo comenzado a trabajar sobre la necesidad de gestionar los escenarios de cambio, mediante ensayo y error han llegado a ciertas conclusiones luego de varias encuestas entre empresas. Una reciente entre las 500 empresas más importantes del mundo, describió como las 10 principales barreras (y su respectiva incidencia) para realizar verdaderas transformaciones en las empresas a las siguientes variables:

  1. Recursos Competitivos (48%)
  2. Límites funcionales (44%)
  3. Habilidades de cambio (43%)
  4. Mandos medios (38%)
  5. Lead times largos en IT (35%)
  6. Comunicación (35%)
  7. Resistencia de la gente (33%)
  8. Temas de RRHH (33%)
  9. Fatiga de la iniciativa (32%)
  10. Cronogramas muy apretados (31%)

Observar que estas barreras están vinculadas con el factor humano, cualquiera puede detener un cambio dentro de la empresa si se lo propone en cualquier momento del proceso.

Un concepto que introduce muy bien Kotter, es el de no concebir al cambio como un factor adicional a cualquier acción comercial de una empresa, sino a concebir a la empresa dentro de procesos de cambio constantes y continuos. Las empresas no son, sino que están siendo constantemente en situaciones que la obligan a redefinirse, confirmando o cambiando el rumbo para poder subsistir en el medio.

Si estamos de acuerdo hasta acá, pensemos el tipo de líderes que necesitamos tener en las organizaciones. Personas que además de ser absolutamente permeables al cambio, contribuyan a acompañar a la gente de las organizaciones a desarrollar competencias que les permitan obtener resultados exitosos cambiando de manera frecuente la forma de trabajar. En otras palabras que gestionen el cambio en las organizaciones como eje fundamental de sus actividades.

La misma encuesta mencionada anteriormente llega a las siguientes conclusiones, con relación a los 10 factores de éxito en toda gestión de cambio:

  1. Confirmar al Director sponsor (82%)
  2. Trato justo (82%)
  3. Comprometer a la gente (75%)
  4. Provisión de comunicación de calidad (70%)
  5. Entrenar y entrenar (68%)
  6. Medir con claridad para todos (65%
  7. Construir equipos y no segmentar (62%)
  8. Cambio enfocado en la cultura (62%)
  9. Reconocer concreta y públicamente (60%)
  10. Buscar talentos internos (60%)

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