Por Miguel Alfonso Terlizzi, Director General de HuCap* (Especial para Multitaskers)

La necesidad por la cual una pyme debería profesionalizarse se da a partir de muchas causas. Una de ellas es a partir del crecimiento de la empresa, que puede tomar un ritmo acelerado y no necesariamente ser sustentable en el tiempo. Todas las empresas pueden apuntar hacia resultados extraordinarios (no solamente crecer y maximizar la rentabilidad), que a su vez sean sustentables en el tiempo más allá de los socios fundadores y management actual y equilibrados para las distintas partes del sistema: colaboradores, proveedores, accionistas y clientes.

Otras de las causas determinantes son la alta competitividad, las exigencias de los clientes cada vez más demandantes, y la tecnología como avance disruptivo de paradigmas: por ejemplo la comercialización de productos y servicios a través de canales no tradicionales. 

Es común que al involucrarse familiares, hijos de los fundadores, aparezcan cambios que muchas veces vienen impulsados por las nuevas ideas y aspectos generacionales propios de los nuevos involucrados que generan conflictos. Otras veces debido a la existencia de conflictos familiares no resueltos, se mezclan los aspectos familiares con los de la empresa.

Por otro lado, los cimientos fundacionales (misión, visión, valores) rara vez están presentes en la etapa de start-up de la empresa. Pero transcurrido cierto tiempo el modelo de estrategia organizacional (estructura, procesos, sistemas, capital humano) debe acompañar el desarrollo en función del contexto y de los nuevos desafíos en un entorno donde el cambio es permanente. 
Otro indicador de la necesidad de profesionalizar la pyme es la falta de delegación, que se observa en la alta centralización en la toma de decisiones donde todo pasa por una o dos personas que concentran las decisiones estratégicas, operativas, importantes y urgentes, descuidando aspectos relacionados con los cimientos fundaciones y el crecimiento sustentable.

Necesidad de cambio

En general, suele ser una tarea difícil reconocer estos problemas, dado que una pyme que logró ciertos niveles de crecimiento, generalmente se arraiga en la creencia de que “si así las cosas funcionaron y crecimos, por qué cambiar”, perdiendo de vista los beneficios de la profesionalización de una gestión.

No obstante, la dificultad no se traduce tanto en tomar la decisión de profesionalizarse sino de cómo hacerlo, ya que entienden o intuyen la necesidad el cambio, pero por desconocer cómo realizarlo, se posterga la decisión. 

La dinámica de la organización puede llevar a que nadie internamente entienda que existe la necesidad de cambiar. Esta es una situación particularmente complicada, e inexorablemente una pregunta que deberían realizar, aún en los mejores momentos de éxito, el más alto management o los accionistas, es si la organización tiene o no necesidad de cambiar. Una posibilidad de cambio puede ser la necesidad de que aquellos aspectos que hoy están en manos de esas pocas personas, se deleguen.

Pregunta de CEO

El segundo aspecto es más específico, las preguntas que debe hacerse el CEO es: ¿Sabemos delegar? ¿Queremos delegar? ¿Podemos delegar? En cualquiera de las situaciones si no se alinean estas perspectivas los resultados pueden ser muy negativos, ya que delegar sin saber, puede ser tan perjudicial como delegar en alguien en que no quieren, ya sea por falta de confianza o capacidades o no puedan porque no cuentan con los procesos y estructuras necesarias para delegar sin perder el control.

En resumen: el CEO o el accionista debe prepararse y preparar a la organización y a las personas para la delegación. Hay dos competencias que destaco que son: capacidad para pensar en resultados extraordinarios, que trasciendan lo que personas o empresas comunes son capaces de lograr.  Y la capacidad para pensar sistémica y estratégicamente, comprender el funcionamiento del todo en su conjunto y cómo interactúan las partes que lo componen a lo largo del tiempo, pudiendo predecir con exactitud las consecuencias y tendencias futuras. 

El paso de profesionalización se da buscando alineamiento sistémico entre las personas, los equipos de trabajo y la organización en su conjunto. Siendo por un lado elogiosa la capacidad emprendedora entre los cuales Argentina ocupa un lugar de reconocimiento mundial, no menos cierto es que para muchas empresas su ciclo de vida, entre que nace, se desarrolla y muere, muchas no sobreviven su primer año de vida, siendo muy pocas las que antes de pasar a empresas medianas o grandes sobreviven a la primera generación de los fundadores.

* Es autor del libro El Método RESE – Resultados Extraordinarios, Sustentables y Equilibrados.