Por Luis Praino, coach organizacional y asesor en negocios* (Especial para Multitaskers)

Una de las cuestiones con las que habitualmente se enfrenta el dueño, o el directivo, que conduce una empresa, es lograr una organización alineada con su propósito empresario; o sea, una organización motivada y comprometida, capaz de llevar a cabo la estrategia de negocios y alcanzar los resultados buscados.  En el caso de las pymes o empresas familiares, esto implica a veces desarrollar también una organización en la que el dueño pueda delegar, para salir del día a día y poder ocuparse de diseñar el futuro de su empresa.

Este desafío nos conecta con la necesidad de liderazgo. Éste se ha convertido en un tema prioritario de las organizaciones en la actualidad. El entorno cada vez más complejo y cambiante en que se desenvuelve la actividad económica requiere organizaciones efectivas, que desarrollen una “forma de hacer las cosas” que permita aumentar la productividad e innovar en la propuesta de servicios-productos y clientes atendidos, para aumentar la competitividad de la empresa y asegurar su desarrollo sustentable a largo plazo. 

La experiencia muestra que normalmente los fracasos se deben no a estrategias erróneas, sino a organizaciones no alineadas. El factor clave es una cultura que dé lugar a un entorno de trabajo estimulante, que favorezca el alineamiento de la organización con el propósito empresario y la profesionalización de la empresa. El mayor punto de apalancamiento del desempeño del negocio es la cultura.

"La experiencia muestra que normalmente los fracasos se deben no a estrategias erróneas, sino a organizaciones no alineadas."

¿En qué consiste el liderazgo capaz de crear esa cultura, de suscitar el entusiasmo y alentar el compromiso? ¿Qué hace que un empresario se constituya en un líder para sus colaboradores o su organización? ¿Cómo se desarrolla ese liderazgo? 

El liderazgo tiene básicamente dos componentes: la orientación hacia una meta y la influencia en la conducta de las personas. La orientación hacia una meta trasciende la idea de objetivos a corto o largo plazo; tiene que ver con un sentido de propósito, con dar significado al trabajo más allá de lo económico. Las personas buscan algo en su trabajo, un deseo de servir, de construir algo juntos. No sirve una mera declaración de misión hecha por una cuestión de imagen o porque todas las empresas lo hacen. El alineamiento de las personas que integran la organización significa que éstas se sienten representadas en ese propósito que han contribuido a definir, del que se sienten parte. Pocas cosas tienen tanta fuerza como el sentido de una meta trascendente y compartida. Una característica que define a los buenos ambientes de trabajo es el orgullo de las personas por el trabajo realizado, los logros de su equipo y la pertenencia a la organización.

La influencia sobre las conductas de las personas es el resultado de una manera de relacionarse con ellas que genera credibilidad y reconocimiento de la autoridad moral de aquel que conduce. Esto está muy lejos de la peligrosa idea de motivar para que “el otro haga lo que yo quiero”. No se trata de manipular bajo el eufemismo de motivar. Por el contrario se trata de despertar el entusiasmo y la implicación de las personas, alentando lo mejor que hay en cada una.

El líder como conductor

El modo de conducción es esencial para lograr esa adhesión. El modelo de “mando y control”, propio de la revolución industrial, ha dejado de ser funcional en la era del conocimiento. La actividad repetitiva ajustada a un estándar sólo requería el acatamiento de las instrucciones y alcanzaba con ser jefe. Cuando se espera que el colaborador aporte conocimiento y criterio y que actúe con compromiso, la dirección por Instrucciones no alcanza para lograr el alineamiento del colaborador con el propósito empresario.

“La exigencia del cumplimiento estricto de las normas establecidas, no aporta un rendimiento superior al estándar”, expresó ya hace tiempo Peter Drucker. Contrariamente, lo que aporta un aumento de la capacidad de producir resultados es definir las metas en forma consensuada y perseguir su cumplimiento en forma colectiva, coordinar acciones, entender el error como una oportunidad de aprendizaje, compartir toda información relevante, maximizar el propio compromiso y aceptar la validez de los sentimientos de los otros. Este modo de conducción promueve un espacio emocional positivo que predispone al entendimiento con el otro. La calidad del trabajo depende fundamentalmente de las emociones que las personas sienten en su puesto de trabajo y el líder cumple en tal sentido una función emocional. El líder sabe escuchar y ponerse en el lugar de los demás, fortalece a sus colaboradores y desarrolla la confianza en sus propias capacidades. 

Ejercer el liderazgo no es una tarea fácil, en particular cuando se propone a las personas un logro que no está a la vista, o cuando se les demanda una entrega superior a la que están acostumbradas, y más cuando se dan ambas cosas simultáneamente.

"En la medida en que enfrenta sus dilemas entre sus prioridades a corto y largo plazo, el líder se autodirige y se reconcilia consigo mismo."

¿Qué es entonces lo que hace posible el desarrollo de ese liderazgo? El liderazgo es una cuestión de actitud. Más allá de las competencias técnicas, que se dan por descontadas, es la actitud del líder frente a las personas con las que interactúa dentro y fuera de la empresa, lo que determina el tipo de liderazgo que se ejerce.  Es la persona que evidencia ser a través de lo que hace, más que por lo que dice: en la intensidad con que vive su trabajo y en su capacidad para hacer grande a las personas que lo acompañan; en su disposición para dar su mejor respuesta frente a los hechos, cualesquiera sean las circunstancias, sin ser determinado por ellas, ejerciendo su libertad de elección.

Liderarse a sí mismo es una condición del liderazgo.  Las competencias de liderazgo se asientan en el autoconocimiento y en la capacidad de autogestión de las emociones y tensiones. El líder está expuesto a las mismas numerosas tensiones, inherentes a la condición humana, que el resto de las personas; es un ser imperfecto como cualquier otro. En la medida en que enfrenta sus dilemas entre sus prioridades a corto y largo plazo, el líder se autodirige y se reconcilia consigo mismo. Sólo así podrá el líder enfrentarse permanentemente con las emociones y problemas de los otros y estar en condiciones de relacionarse con sus colaboradores.

Las creencias y valores condicionan las elecciones y decisiones de las personas. El desarrollo del liderazgo requiere hacerse consciente del condicionamiento de las propias creencias y atreverse a desafiar las explicaciones y justificaciones del pasado para abrirse a nuevas posibilidades de acción y crear un futuro diferente. El desarrollo del liderazgo exige también una elección consciente de los valores a honrar y una conducta coherente con los mismos a la hora de enfrentar los conflictos emocionales y racionales y tomar decisiones difíciles.  El liderazgo se hace efectivo cuando esos valores se plasman de manera concreta en la conducción de la organización. “Al hombre bueno le creemos de modo más pleno y con menos vacilaciones” dice Aristóteles.  Al ajustar sus actos conforme a valores el líder se hace menos sensible a las opiniones ajenas; los números de las encuestas ya no lo condicionan; actúa con autenticidad. 

Todo proceso de cambio en una organización presupone un liderazgo firme y claro y es el factor clave para producir un salto en el desempeño de la organización y en el valor empresa. 

La buena noticia es que las habilidades de liderazgo no son una herencia genética. Este emerge naturalmente cuando el empresario elige actuar de acuerdo con los valores esenciales y, al hacerlo, se hace creíble ante sus colaboradores.

* El autor es Consultor Asociado en Integra Negocios, facilitador de Adiras, jurado de la competencia Naves, IAE Business School y Advisory Board Member de emprendedor Endeavor.