La persona indicada para la empresa adecuada: claves para elegir sucesor ideal

No es una tarea sencilla encontrar el candidato perfecto para reemplazar a un Director o Gerente General. El mundo digital ofrece soluciones, pero a su vez, esto encierra nuevas dificultades. Cuáles son las preguntas claves para mejorar los reemplazos.

La persona indicada para la empresa adecuada: claves para elegir sucesor ideal

Por Bárbara Toth*

Con un buen Plan de Sucesión: esta es la respuesta. En el último tiempo crecieron significativamente las demandas para evaluar potenciales sucesores para posiciones clave dentro de empresas. Las estadísticas dan cuenta que 65% de las empresas desaparecen después de la primera generación, por falta de una gestión profesionalizada. De la segunda a la tercera generación los números son todavía peores: 80% de las empresas no sobreviven. Estas estadísticas se aplican menos a las multinacionales, aunque sí existe una preocupación creciente sobre cómo preparar a los líderes del futuro y ya cuentan con muchos procesos prestablecidos, tanto en lo que se refiere a la estrategia como a la gestión de las personas. ¿Quiénes pueden asumir el liderazgo de una unidad de negocio en otro país? ¿Quiénes pueden asumir una posición de Directorio Regional?

A estas preguntas, se suman otros interrogantes: ¿cuánto tiempo llevará desarrollar personas para estas posiciones? Los líderes muchísimas veces confunden desempeño con potencial. Desempeño significa entregar un resultado en el nivel actual. Potencial, siempre, tiene que ver con el nivel jerárquico ascendente, o sea, en perspectiva de futuro, donde los asuntos son más complejos, los interlocutores son diferentes y se necesitan otras características para ser exitoso. ¿Quién no cometió el error de nombrar su Gerente de Ventas para la posición de Director? Y después resultó ser una pésima decisión. No conozco líderes, inclusive yo, que por lo menos una vez no se hayan equivocado en la promoción de un colaborador. Y en estos casos perdemos dos veces. No solamente perdemos el excelente profesional que no pudo asumir la posición, sino también perdemos el timing de poner a la persona indicada en su correcta posición.

El objetivo de tener una lista sólida que identifique talentos es poder prepararse con más calma a los desafíos estratégicos que la compañía enfrentará. Es importante mirar las posiciones clave y ver si existen sucesores para estos roles.

Cuando una empresa tiene que buscar personas clave afuera por falta de desarrollo interno se traduce en un mensaje poco positivo para los empleados. Obviamente, cuando hay un cambio en la estrategia es otra cuestión porque ahí, sí existe la posibilidad de renovar el cuadro actual con personas con conocimientos nuevos o específicos.

En nuestro enfoque las siguientes preguntas son fundamentales para un proceso de evaluación:

1) ¿Tengo un pipeline lo suficientemente sólido? ¿O necesito captar personas en el mercado?

2) ¿Dónde debo invertir en términos de desarrollo? ¿En qué áreas?

3) ¿Cuáles son las fortalezas y oportunidades de desarrollo?

4) ¿Quién está preparado y en cuanto tiempo para asumir desafíos mayores?

5) ¿Con quién puedo contar para hacer las transformaciones que necesito?

6) ¿Tengo sucesores preparados o personas con potencial para asumir posiciones críticas y estratégicas?

7) ¿Cómo puedo componer equipos de alto rendimiento?

8) ¿Qué aspectos de las organizaciones (ambiente / contexto) están apalancando o restringiendo el desempeño?

9) ¿Cuál es el nivel de compromiso de mi equipo?

Para hacer un trabajo efectivo, la demanda tiene que venir del CEO. El área de Capital Humano apoya el proceso, pero sin involucramiento del Directorio no hay posibilidad de éxito.

En la primera etapa se elige a las personas quienes van a participar en el programa. Tienen que delinearse indicadores claros, objetivos y mensurables. Las personas que tienen potencial para ascender se observan todos los días. Una vez realizada la selección, se inicia la etapa del diagnóstico del cuadro de Capital Humano, en la que estas personas pasan por una evaluación psicométrica y muy objetiva, para medir las características definidas previamente. Normalmente se evalúan competencias de liderazgo, visión estratégica, capacidad de influencia, gestión de personas, trabajo en equipo, entrega y visión de negocio. Más allá de las competencias de futuro, se evalúa también el potencial que podemos definir como el resultado de algunos comportamientos, capacidad cognitiva, motivación, compromiso y autoconocimiento. Teniendo el resultado objetivo del desempeño, se arma junto con el cliente la famosa herramienta de gestión denominada 9 Box. Son 9 cuadrantes en los que se plantean los ejes de desempeño versus potencial de las personas.

Si los participantes fueron bien seleccionados, normalmente se visualiza una diferencia exclusivamente en el tiempo que cada uno necesita para poder asumir responsabilidades más importantes. Y ahí, empieza el trabajo más motivador del universo: desarrollar las personas para que puedan realizar su pleno potencial. Y acompañarlas en su transformación para lograrlo.

* CEO de Fesa Argentina.

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