Marcó un precedente en la historia de Johnson&Johnson y se convirtió en uno de los líderes más reconocidos de su época al quedar frente a la peor crisis de reputación de su compañía. La visión del empresario que enseñó a comunicar la verdad, aunque sea dolorosa.
James Edward Burke nació el 28 de febrero de 1925 en Ruthland, Vermont. Sus primeros años de formación fueron en Slingerlands, Nueva York. Hasta el noveno grado, Burke asistió al Colegio Central Bethlehem. Luego, sus padres decidieron cambiarlo al Vincentian Institute, una escuela católica muy estricta que, años más tarde, le permitiría el ingreso a la Universidad de la Santa Cruz (Collage of the Holy Cross), donde consiguió su título en Economía. Su camino comenzó a ser más sinuoso cuando Estados Unidos entró en guerra con Alemania y Japón y tuvo que enlistarse en el servicio para participar del programa V-12 de la Marina. James pasó un año en el Pacífico Sur trasladando materiales y hombres desde el barco hasta la costa. A su regreso, ingresó a Harvard Business School, donde obtuvo un Máster y formó parte de la célebre clase 1949, la cual más tarde sería famosa por generar líderes de renombre en el mundo de los negocios.
“No vuelvas a cometer el mismo error, pero asegúrate de cometer nuevos errores”
Su primera experiencia laboral fue en Procter&Gamble, lugar en el que estuvo tres años y medio: un año como representante de ventas y los otros dos como asistente del gerente de marca de un producto llamado Lilt. Decidió abandonar la compañía sin un horizonte muy claro y desarrolló tres empresas separadas, pero sin éxito. Todo cambiaría cuando ingresó en 1953 a Johnson&Johnson, compañía donde llegaría a ser CEO durante más de una década.
Su primer año en la empresa no fue muy productivo. Su trabajo como director de producto para Band-Aids consistía en tratar de salvar productos que estaban en proceso de fracaso y que a nadie de la empresa le interesaban. Había propuesto comenzar una División de Productos Nuevos, pero tampoco recibió apoyo. Después de un año de frustraciones, renunció. Sin embargo, a los pocos días, recibió un llamado de Ed Gerbic, el jefe de su exjefe, quien le ofreció a Burke la oportunidad de crear la división que había propuesto y tener un aumento salarial de un 50%. Sin dudar, aceptó y comenzó el camino hacia la Presidencia, que alcanzaría en 1976.
El caso que lo llevó a la historia
James Burke fue CEO entre 1976 y 1987. Sin embargo, el gran reconocimiento que ha logrado por parte del mundo empresarial se explica a raíz de la crisis del Tylenol de 1982, entonces el analgésico de venta libre más vendido en Estados Unidos, con 37% del mercado. El caso fue extraño y aún hoy no fue resuelto: la empresa se enteró que su producto principal, el Tylenol Extra Fuerte, había provocado varias muertes, a consecuencia de un sabotaje en su producción que la firma había negado en primera instancia.
Pese a que los publicistas recomendaban lo contrario, Burke se hizo cargo del problema y decidió abrirse a los medios de comunicación para explicar lo sucedido no sólo a los periodistas, sino también al público masivo. Y decir la verdad luego de haberlo negado en primera instancia: sus pastillas habían sido contaminadas. A pesar de haber sido un golpe para la empresa -su market-share se derrumbó 15 puntos porcentuales en cuestión de semanas-, poner la verdad como valuarte compensó a futuro todos los daños sufridos.
No sólo dijo la verdad, Burke decidió retirar del mercado todas las cápsulas de Tylenol, lo cual implicó un costo para la empresa superior a los US$ 100 millones (hoy el equivalente a US$ 261 millones). La compañía se movió rápidamente para identificar los números de lotes de los paquetes contaminados y, a su vez, ofreció una recompensa de US$ 100.000 para el que encuentre al homicida o causante de estos envenenamientos.
Además, a través de una estrategia de anuncios, continuó informando sobre el incidente y prometiendo que cambiaría las cápsulas por comprimidos. De esta manera, la entidad envió miles de cartas a los comerciantes y mantuvo la apertura a los medios de comunicación masiva.
Johnson&Johnson comenzó una encuesta de opinión a escala nacional para medir las consecuencias de la tragedia. Burke tomó la decisión de volver a lanzar el producto en un nuevo paquete resistente y sellado al vacío. El CEO estaba convencido de esta decisión y, en consecuencia, comenzó una campaña en todos los medios para asegurarse de que la gente comprendiera el compromiso de la empresa. James Burke apareció en un programa televisivo de gran audiencia y se sometió a un interrogatorio público durante una hora.
Como estrategia para recuperar la credibilidad, la compañía invitó al programa de noticias de investigación 60 Minutes para que grabara las sesiones ejecutivas de definición de estrategias destinadas a preparar el nuevo lanzamiento del producto en cuestión. Por último, el 11 de noviembre de 1982, dos meses después de la tragedia ocurrida, la dirección de Johnson&Johnson llevó a cabo una videoconferencia de prensa desde Nueva York para presentar el nuevo paquete en que se presentaría el producto Tylenol. Durante la misma, Burke afirmó ante los medios que todos los miembros de la empresa estaban comprometidos a garantizar su trabajo. Logró salvar así a su compañía de uno de los peores sabotajes corporativos de la historia.
