El modelo transdisciplinario de Pensamiento en Red integra avances recientes de la psicología, las neurociencias y la ciencia de las redes vivas. Estos avances superan los programas educativos, los modelos clásicos de motivación y liderazgo, y las formas tradicionales del management. Sonia Abadi, la creadora de este modelo integrador, comparte sus conocimientos y ofrece una visión de aplicación para las pymes, en entrevista exclusiva para Multitaskers. Sonia Abadi es médica, psicoanalista e investigadora en innovación y redes humanas. Al mismo tiempo desarrolla actividades tanto en ámbitos nacionales como internacionales, a través de conferencias y presentación de artículos. Sus libros son acogidos en diferentes países y diversos públicos, debido a su experiencia con líderes y estructuras de management. Recientemente, el 2014, publicó una nueva edición de su libro: “Pensamiento en Red, conectando ideas, personas y proyectos”.

Su paso por numerosas empresas y organismos, le ha brindado un amplio abanico de perspectivas y vivencias que ha sabido integrar a su modelo de pensamiento en red. Entre sus temas de especialidad figura la innovación, liderazgo, manejo de crisis y salud mental de personas y equipo de trabajo. Algunas de esas empresas, por nombrar algunas, son Bodegas Chandon, Vizora, Techint, Tenaris, Danone, Los Grobo, Avon, Acindar, Sociedad Rural Argentina, Profértil, Directv, Osde, Boca Juniors y Motorola. Haciendo honor a su modelo, la psicóloga y conferencista integra redes en las cuales encuentra crecimiento constante y retroalimentación. Algunas de ellas son: Voces Vitales, Vistage Argentina, Renaissance Executive Forums, Nutrición 10 Hambre Cero, GEMA, Prisma e Inicia.

¿Qué es pensar en red?

Pensar en Red es desafiar lo convencional y brindar herramientas para emprendedores, profesionales, empresarios, y todo aquel que quiera hacer crecer su vida y sus proyectos. Permite vislumbrar el potencial humano, los talentos bloqueados u ocultos, y detectar y capitalizar oportunidades más allá del logro de los objetivos previstos. Invita también a atreverse a descontracturar y pensar por “fuera de la caja”. Pensar en red flexibiliza las estructuras mentales y la dinámica de los vínculos hacia dentro y hacia afuera, incrementando la creatividad y la productividad. Al pensar en red las ideas se conectan de más de un modo, llevando a la resolución alternativa de conflictos, la innovación en la forma de hacer las cosas y la confluencia de recursos que parecían distantes.

¿De qué manera se aplica este concepto a las pequeñas y medianas organizaciones?

Considero que, en un mundo en red, no hay solamente organizaciones grandes o chicas, sino más o menos conectadas. Este modelo de trabajo apunta tanto a la innovación como a la construcción de equipos y redes de colaboración creativa. A su vez, el modelo de Pensamiento en Red desarrolla mentes y valores conectivos y asociativos, a la vez que promueve una modalidad de networking basada en la dinámica de las redes vivas. Cuando tengo una red humana bien interconectada se hacen posibles los proyectos, las decisiones acertadas, las acciones exitosas.

¿Hace falta algún requisito para comenzar a pensar en red? ¿Cuáles serían?

Me parece oportuno comentar que las neuronas e ideas se conectan a través de lazos fuertes y predecibles, y de lazos débiles y azarosos. Los lazos fuertes dan lugar al pensamiento lineal y los débiles al pensamiento intuitivo. Cuando el pensamiento lineal se entrama con el intuitivo, damos lugar al pensamiento en red y con ello a la creatividad, innovación, empatía, conectividad, integración y colaboración. Por esta razón un requisito es estar abiertos a la oportunidad, al trabajo integrado, y de esa manera cualquiera puede ser un socio creativo. Pensar en un entramado y no en una actividad concreta. Alejarse del concepto de transacción y focalizar en la idea de generar vínculos, incluso más links de los que nos convocan al acercarnos a una persona. De esta manera, podemos apreciar la dinámica, diversidad, un “colorido” en el proceso de trabajo, concepción de una idea y ejecución de la misma. Por eso las personas más aptas para crear redes son aquellas que desarrollan diversos talentos, intereses y experiencias en variados ámbitos.

¿Cuáles son los principales enemigos del pensamiento en red?

El estrés, que asfixia la red.  Esto lleva a los líderes a funcionar de modo lineal, colapsa la red, y destruye las condiciones para pensar y crear. Y, además, a la manera de un círculo vicioso, el funcionamiento lineal conlleva mayor estrés. El Pensamiento en Red colapsa y aparece el pensamiento operatorio, una actividad mental que resuelve cuestiones prácticas, pero que no genera profundidad y riqueza en las ideas. Las fuerzas de inercia que se oponen al cambio postergando indefinidamente su difusión a través de resistencias larvadas como la burocracia, que termina por desalentar todo entusiasmo, y el dogmatismo, que se opone con leyes inmutables al progreso y la innovación.

¿Cómo identificar a alguien dentro de la organización bajo esta influencia?

 La hiperactividad estéril, que diluye los verdaderos objetivos. El argumento que la sostiene es la urgencia permanente, que no permite reflexiones más complejas y lleva a un funcionamiento puramente lineal. Y, muy especialmente, la acción maligna de la función enloquecedora, verdadera enfermedad maligna de los lazos. El enloquecedor en acción opera a la manera de un depredador y se especializa en destruir las conexiones, tanto de las ideas como de la colaboración creativa de los equipos. Y en los casos más graves, puede contaminar a toda la organización. El enloquecedor puede ser un compañero de trabajo, un jefe o alguien de carácter autoritario o seductor. Cualquier miembro de un grupo puede encarnar la función enloquecedora, o ser víctima de ella. El enloquecedor aparenta gran actividad y preocupación por motivar, pero en realidad destruye la red. Por eso es esencial diferenciar la actitud realmente motivadora e inspiradora, del acoso enloquecedor, que aniquila el pensamiento y la cooperación creativa.

¿Qué beneficios trae consigo una organización que piensa en red?

Una organización que piensa en red, va entramando las redes vivas. Al pasar de la mente a la organización se ponen en práctica herramientas y recursos para el pensamiento creativo, mejorando la comunicación hacia adentro y afuera de la organización, la generación y aprovechamiento de oportunidades, el trabajo en equipo y la innovación. Se reconoce a la creatividad, se la activa y se cuentan con herramientas para percibir y utilizar el enorme potencial creativo oculto en la mayor parte de un equipo de trabajo. Al enseñar la forma de estimular, desarrollar y potenciar la flexibilidad de las estructuras mentales de los distintos miembros de la organización, el Pensamiento en Red no sólo incrementa la creatividad y la productividad, sino que es, también, un agente de salud organizacional.

¿De qué manera actuaría un líder bajo este paradigma?

Un líder en red es, antes que nada, una persona interesante. Y la gente interesante no tiene una vida lineal: su vida se expande y trasciende sus propias fronteras. Aprende algo nuevo y diferente de sus habilidades formales. Se prepara trabajando su inteligencia, su espiritualidad, su cuerpo, sus variadas destrezas. Crece, se transforma. También revisa sus bloqueos, e intenta superar sus limitaciones y miserias. Y, si es necesario, pide ayuda. Es capaz de usar recursos de diferentes áreas y épocas de la vida, de su historia y su civilización. “Contrabandea” de un lado a otro, ideas, saberes, experiencias. 

El buen líder percibe la red, se nutre de ella y la alimenta. Es un catalizador que recibe la energía del entorno, la administra y la distribuye. En el idioma de las redes complejas, los líderes son hubs, aquellos nodos particularmente atractivos que generan la aglutinación de muchos otros nodos y la creación de innumerables links. Cuando un líder funciona de ese modo, es capaz no solo de concentrar información o contactos, sino también de difundir conocimiento y comunicación, multiplicando las conexiones informales y azarosas.

El líder en red practica la conectividad, está disponible, promueve la creatividad, inspira y activa la colaboración. En contraposición, el líder lineal que ejerce la autoridad, es inaccesible, genera estrés, exige y activa la rivalidad.

Anibal Parera