En una empresa familiar, un padre puede ser un jefe; así como un hijo, el empleado, o viceversa. Usualmente, el hecho de plantearle a un pariente directo que no está haciendo bien su trabajo puede resultar complicado, por no decir incómodo. ¿Cómo ejercer ambos roles sin generar roces? Para resolver este dilema, Multitaskers consultó a un grupo de especialistas sobre cómo manejar esta situación sin generar tensión.

En la Argentina, según el Club Argentino de Negocios de Familia (CANF), actualmente, el 80% de las empresas que constituyen la economía del país son emprendimientos familiares. Si bien no existen estadísticas confiables al respecto, se sabe que estas pymes "generan alrededor del 60% del PBI y del 70% del empleo", de acuerdo a Jorge Hamra, director del CANF. 

Los números demuestran que con el paso de los años en el país se va perdiendo la cultura de la empresa familiar y pocas llegan a trascender: “Aproximadamente, un 65% de las empresas familiares está formada por la primera generación, el 25% por la segunda, el 9% por la tercera, y a la cuarta generación solo llega un número cercano al 1%”, explica Hamra, quien además aclara que sólo en el 10% de los casos se trata de firmas visionarias “que dominan un nicho, usan una forma de competir que las distingue”.

"Al contrario de lo que indica el sentido común, el sistema relacional negocio/familia no es compatible."

Y los conflictos que muchas veces se dan entre los familiares parecen ser una de las razones de la corta vida de esta clase de pymes. En este sentido, Miguel Terlizzi, director general de HuCap, consultora especializada en gestión estratégica del capital humano, advierte que el ciclo de vida de estas empresas “dependerá en gran medida de lograr un sano equilibrio en la interacción de todas las partes del sistema en el cual desarrolla su actividad”.

Si bien en todas las empresas y organizaciones existen conflictos en las relaciones humanas, en las empresas integradas por miembros de una misma familia, los especialistas distinguen conflictos particulares y afirman que los problemas se tornan un tanto más complejos. 

Al contrario de lo que indica el sentido común, el sistema relacional negocio/familia no es compatible: “En realidad se trata de dos sistemas relacionales cuyas lógicas son opuestas en muchos sentidos. En el sistema de la familia hay intereses emocionales, lazos de unión primarios, vínculos basados en el afecto y una orientación hacia el apoyo y protección de los miembros; mientras que en el sistema del negocio hay intereses económicos, lazos de unión secundarios, vínculos basados en intereses, y orientación hacia el logro profesional y económico”, destaca Hamra.

Motivos de conflicto

Otro de los problemas es la confusión de roles respecto al liderazgo. En vez de haber un descontento entre un presidente y un gerente, el desacuerdo puede leerse entre un padre y su hijo. “Como por ejemplo hermanos que estén enfrentados o que tengan mala relación con sus primos; lo que puede desencadenar graves problemas”, recalca el director del CANF. 

Miguel Terlizzi cuenta que en HuCap identifican tres tipos de “oportunidades típicas” (ellos plantean los problemas como oportunidades) que se dan dentro de las empresas familiares: concentración del poder, falta de objetivos claros y visión compartida, y falta de profesionalización de algunos sectores o áreas a nivel técnico o de management.

Respecto a esto, Lucio Traverso, profesor del Centro de Empresas Familiares (CEFAM) del IAE, escuela de negocios de la Universidad Austral, afirma que los conflictos en las empresas familiares se dan por dos motivos: “La falta de profesionalización en el desarrollo de la empresa en estos temas laborales y de saber cómo enfrentarlos, y los problemas laborales entre la familia, porque muchas veces los acuerdos entre familiares no parecen ser relevantes al principio del desarrollo de la empresa”, y terminan siendo cruciales para el desarrollo de la misma. 

En tanto, Matías Guidini, gerente general de la Consultora Ghidini Rodil, afirma que la principal complicación que presentan estas pymes “tiene que ver con los solapamientos de tres grupos: los accionistas, la familia y aquellos que trabajan en la empresas (empleados)”.

Otro de los conflictos es el tema de la remuneración, “que es algo que no debe hacerse con criterio familiar sino empresarial, y para eso hay que educar a toda la familia en que las decisiones que se toman con criterio familiar deberían contaminar a la empresa como negocio”, detalla Jorge Hamra. 

Tiempo del ‘cara a cara’

Una vez identificados los problemas ¿cómo hacer para decirle a un familiar que no está haciendo bien su trabajo? Según los especialistas, existen distintas maneras. Jorge Hamra, desde CANF, asegura que lo primordial es evitar esquivar este tipo de conversaciones, convertirlas en parte de una práctica laboral regular, hablarlo con las personas adecuadas y comenzar siempre la conversación en tercera persona, ya que “no se busca un culpable sino identificar los factores que contribuyeron con el conflicto, de manera que mediante un acuerdo mutuo pueda encontrarse la solución. La finalidad de esta conversación será provocar una reacción de colaboración”.

Miguel Terlizzi sostiene para plantearle a un familiar que “no está haciendo bien su trabajo” es fundamental contar “con sistemas de medición de desempeño, con objetivos claros y resultados bien determinados, y con un sistema de competencias que permitan medir cómo esa persona está haciendo su trabajo además de los resultados que logra”. 

Terlizzi agrega que si no se cuenta con esas herramientas, entonces la comunicación debe realizarse “mediante un proceso de feedback o retroalimentación, que permita esclarecer en primera instancia las fortalezas, o aquello que la persona 'hace bien', para luego desarrollar las oportunidades de mejora de manera crítica, objetiva y clara”. Y enfatiza: “En este punto, es importante hacer a un lado el lazo afectivo o familiar que se pueda sentir por quien tenemos enfrente, tratando de priorizar los resultados y desarrollo del negocio y apostando a la confianza de cambio y mejora para que aquello que hoy 'no se hace de la forma esperada', mañana pueda lograrse”.

"Es muy importante “confeccionar acuerdos de protocolo familiar en los que se establezcan lineamientos generales."

Según Matías Ghidini, estas charlas pueden llevarse a cabo sin tensión a través de “políticas internas que definan criterios consensuados sobre cómo vincular a familiares y también con una transparente comunicación”. En consenso con Guidini, Lucio Traverso agrega que es muy importante “confeccionar acuerdos de protocolo familiar en los que se establezcan lineamientos generales por los cuales el solapamiento que hay entre la empresa hacia la familia y la familia hacia la empresa se pacten y se conduzcan para que éstos generen un valor positivo para ambas instituciones”.

De esta manera, los cuatro especialistas coinciden en que lo emocional y lo sentimental influye mucho en las pymes de origen familiar, y que por eso la clave para solucionar estos problemas es la comunicación. “Comunicar, comunicar y comunicar, poner en común la situación de la empresa y la familia”, concluye Traverso.