Puede que las personas a cargo de las decisiones de la empresa estén listas para un gran cambio en el negocio, pero ¿el equipo también lo está?
Hay dos formas en las que se puede ver la gestión del cambio.
A nivel organizacional, la gestión del cambio implica planificación. El objetivo es ejecutar una iniciativa que busque cambiar el modelo operativo para reflejar las necesidades actuales de los clientes o del negocio. Si bien es comprensible tener que planificar también, al mismo tiempo, aquellas acciones necesarias para sostener las operaciones, esta iniciativa puede sentirse como algo separado del negocio.
Por otra parte, están las personas que se convierten en el eje de la toma de decisiones en tiempos de cambio. Puede que se sienta reconfortante establecer la dirección por el simple hecho de hacer algo para aliviar la incomodidad de la incertidumbre, pero el problema es que todo se centra en este mismo eje. Controlar la acción en tiempos de cambio es un enfoque agotador y miope. Cuando estos líderes dan un paso al frente, se exceden y hacen que sus equipos retrocedan, esperando que las decisiones y los planes vengan desde arriba.
Estar "listo para el cambio" significa reconocer que no se puede saber, ver y decidir todo. Las mejores decisiones, planes y acciones, incluso cuando se toman con prisa, cuentan con el apoyo de todos los equipos. Los líderes preparados para el cambio todavía se sienten responsables de liderar el proceso, pero están agradecidos por el apoyo. Los equipos dan un paso adelante frente a este tipo de liderazgo.
La pregunta entonces es, ¿cuál es la diferencia entre una organización lista para el cambio y una que no lo está? ¿Las organizaciones preparadas para el cambio tienen rasgos similares? Los tienen, y pueden resumirse en estos tres puntos:
- Inclusión
Las organizaciones preparadas para el cambio ven a toda la empresa como una fuente de ideas. Valoran diversas perspectivas, las conclusiones basadas en datos y las ideas concebidas entre personas de diverso rango, posición y autoridad. Rara vez se encontrará la postura de que "los líderes lo saben todo". En cambio, la comunicación es más transparente y lleva el tono de "estamos todos juntos en esto".
Como resultado, los miembros del equipo se convierten en participantes activos, se apropian del cambio y actúan en consecuencia bajo una premisa compartida. Las personas se ven a sí mismas como parte de la solución y están conectadas a un propósito que las contiene. Entienden que sus contribuciones marcan una diferencia tangible. Es por esto que, aunque parezca evidente, la inclusión ligada al propósito aumenta la participación y el compromiso de ver el cambio hasta su conclusión natural.
No debería sorprender que la inclusión comience desde arriba. Las personas en posición de liderazgo, deben ver a las demás personas en la organización como contribuyentes y autores de su futuro, no simplemente espectadores de lo que es posible. Es necesario cultivar una atmósfera de reciprocidad y respeto, y buscar formas de recompensar el compromiso y la participación para apoyar el cambio.
- Persistencia
El cambio está lejos de ser cómodo e inevitablemente encontrará resistencia. Instintivamente, los líderes intentarán “vender” el cambio, pero las reacciones del equipo ante el cambio serán los factores determinantes para que el cambio sea exitoso.
Resistencia enfrentada con resistencia no es la respuesta. En cambio, las organizaciones preparadas para el cambio se comprometen con la resistencia para comprender las reservas de las personas. Siempre hay una arista de sabiduría en la resistencia, y la única manera de descubrirlo es haciendo preguntas. Una vez visibles, esas reservas se pueden abordar y de esa manera posicionar a los miembros del equipo como solucionadores de problemas e incluirlos como parte integral del cambio.
El cambio es un proceso continuo y fuente de nuevas oportunidades, crecimiento e innovación. El propósito de prepararse para el cambio, no es descartar los planes o estrategias, sino prepararlos para el futuro. Al mismo tiempo, es deseable enseñar a equipos y organizaciones a aceptar que el cambio es continuo y que en él se encuentran las posibilidades futuras.
Más importante aún, es adoptar la práctica del debate. El debate puede convertirse en un hábito y una herramienta para examinar ideas, fomentar el mejor pensamiento y ventilar reservas.
- Adaptabilidad
Las organizaciones preparadas para el cambio imaginan múltiples futuros y piensan en alternativas. El mismo acto de considerar los riesgos y las alternativas prepara mentalmente a los líderes para el cambio.
De hecho, esto garantiza que las decisiones se tomen en los niveles correctos, con los datos y las perspectivas adecuadas. Las decisiones pueden entonces tomarse más rápido e implementarse con mayor agilidad. También asegura que los resultados se entiendan con el espíritu de aprendizaje y experimentación. Si el primer plan no funciona, la gente está lista para tomar el próximo plan.
Las culturas organizacionales tienden a solidificarse en algún momento, y luego los tiempos cambian. Incluso los hábitos organizacionales del año pasado pueden no apoyar el propósito y la estrategia del presente. Una visión clara de la cultura, con lo bueno y lo malo, permite pasar a hábitos culturales más productivos.
